Das kann ja wohl nicht so schwer sein!?
Schwerpunkt: Schöne, neue ArbeitsweltSandra Weigel , Bernd Fechlerpm 2019, 96 Heft 2 v. 1.6.2019
Inhalt
- pm: Kannst du erzählen, wie du zu deiner Aufgabe als interner agiler Coach gekommen bist?
- Was an diesem Angebot hat dich gereizt?
- Also unmittelbar wirksam werden?
- Das war dir relativ schnell klar. Und dann?
- Was genau war denn daran so anders?
- Das heißt, die können ja wohl miteinander reden, davon gehen wir aus?
- Du durftest dann in einem ganz anderen Bereich starten. Nicht in der IT, nicht im Wissensmanagement, sondern in der physischen Produktentwicklung.
- Das waren die Anfänge, mitten hinein in eine komplexe Aufgabenstellung, mit Hilfe von handverlesenen Experten, und es gab Erfolge. Wie kamst du zu der Einsicht, ich brauche Konfliktkompetenz, ich mache eine Mediationsausbildung?
- Kannst du ein Beispiel nennen?
- Wie hat sich das gezeigt?
- Und so hast du dich zu einer Mediatorin ausbilden lassen?
- Meine Hypothese wäre, dass die Zumutung an Scrum nicht zuletzt darin liegt, dass das Team im Fokus steht. Wenn ein Teamergebnis angesteuert wird, ist nachher nicht mehr klar, wer hat eigentlich was geleistet und wer ist der Autor.
- Das heißt, dieser Kollege hätte einen Ausgleich dafür gebraucht, dass er sein ganzes Wissen zur Verfügung stellt? Gerade gegenüber Leuten, die das weder sehen noch würdigen können, was er da für Perlen offeriert. Vorher war er immer der gewesen, der ein Werkstück abgegeben und dafür das Lob bekommen hat. Und auf einmal geht es nur noch um einen – seine eigene Leistung vernebelnden – Wert wie Kollaboration?
- Wie würdest du das jetzt stattdessen machen?
- Sind über diese Anfangsphase hinaus weitere Probleme aufgetreten?
- Das heißt, du hast sie von vermeintlich überflüssigen Aufgaben befreit, damit sie sich ganz auf ihre Expertise konzentrieren konnten. Und dann stellst du fest, möglicherweise will gar nicht jeder von all dem befreit werden. Wie beim Lob auf die künstliche Intelligenz, die uns angeblich dazu verhilft, endlich zu dem zu kommen, wofür wir als Menschen gemacht wurden, nämlich kreativ und schöpferisch zu sein. Das will nicht jeder. Viele Menschen möchten einfach auch viel Redundanz erleben.
- Das Überflüssigwerden – ist das eine berechtigte Angst?
- Das heißt, das Führungsbild, die Erwartungen an die Führungskraft ändern sich?
- Es braucht auch andere Karrierepfade und Würdigungssysteme?
- Kannst du diesen kulturellen Wandel noch etwas näher beschreiben?
- Führungslos – du meinst Konzepte wie Soziokratie oder Holokratie?
- Ausgegründet? Oder tatsächlich verkauft?
- Sondern?
- Warum glaubst du, wäre dieser Schritt logisch oder sogar notwendig gewesen? Man hätte ja auch zufrieden sein können, dass es in einem hierarchischen Konzern einen Bereich gibt, wo die Zusammenarbeit in der Produktentwicklung und Produktion durch Scrum effizienter, qualitätsfördernder und vielleicht auch innovativer wird. Hätte das nicht gereicht?
- Woran noch hast du gemerkt, dass jetzt auch ins obere Management hinein hätte agilisiert werden müssen?
- Was hat die denn so an Scrum gestört?
- Das bedeutet, dass Scrum auch bei den Mitarbeitenden zu einer Belastung wurde?
- Man könnte auch sagen, ihr habt Jahre lang erfolgreich gearbeitet mit vielen Lernkurven. Und dann ist es durch den Verkauf gestorben – auch weil es keine Passung gab zwischen eurer neuen Arbeitskultur und der Führungskultur weiter oben?
- Und dann wurdest du – möglicherweise unerwartet – auf einmal ziemlich erfolgreich. War das für die Feuerwehrmänner ein Problem?
- Führungsversagen, Vertuschung – und am Ende geht es auch da wieder um Ownership? Da es nicht meine Erfindung ist und ich damit nicht meine Truppen hinter mir stehen habe, sägt das vielleicht an meinem Ruf und Status ...
- Ein schöner Plot. Klingt nach Dingen, die wirklich nicht besprechbar sind.
- Es lässt sich nicht so leicht vergleichen, weil Vergleichsprozesse fehlen?
- Du hast danach im Konzern die Leitung einer Akademie übernommen und dort in der Vergangenheit auch agile E-Learnings angeboten.
- So viel zur Politik in Großkonzernen. Gehen wir aber einmal davon aus, du hast eine aufgeschlossene Führungsetage. Mittlerweile sind mehr Unternehmen, anders als zu deinen Pionierzeiten, geradezu heiß auf Agilität. Damit das kein Reinfall wird, braucht es neben agilen Tools und dem berühmten agilen Mindset auch ein gutes Maß an Konfliktkompetenz. Nicht jeder Scrum Master oder Agile Coach kann gleich eine komplette Mediationsausbildung durchlaufen. Welche Grundausstattung an mediativen Kompetenzen würdest du einem zentralen Rollenträger in agilen oder selbstorganisierten Organisationen dennoch empfehlen?
- Dass man diese Frage ernsthaft stellt und dann den Menschen zuhört, das bereits macht einen bedeutsamen Unterschied?
- Die Basics wertschätzender Gesprächsführung als minimaler Aufwand mit großer Wirkung?
